En kollega kom bort til meg i løpet av forrige fredag for å forhøre seg om en mail jeg hadde sendt den fredagen. I den mailen hadde jeg spurt de største brukerne av juridisk avdeling om hvordan de oppfattet juridisk avdeling og om hvilke områder vi burde prioritere fremover. I dialogen som fulgte forklarte jeg min tanke bak mailen og det slo meg at det jeg egentlig forklarte var hvorfor en bedrift burde ha en juridisk avdeling og ikke "bare ansatte advokater".
I skillet mellom "å være en virksomhets advokat" mot "å lede en juridisk avdeling", ligger et nesten usynlig skille mellom å bistå med juridiske råd fra sak til sak mot også å legge og styre en virksomhet fra et juridisk perspektiv. Nå skal det også nevnes at dette ikke er en eksakt vitenskap, men snarere min faktiske tanker om hva som er viktig i min juridiske avdeling.
Jeg har tidligere skrevet om at en juridisk avdeling har ansvaret for å styre den juridiske risikoen i en virksomhet. Dette kan gjøre både isolert sett fra sak til sak, og basert på den saken. Samtidig er det viktig å se denne styringen fra et overordnet perspektiv, slik som; "jobber vi med de riktige sakene" og "bruker vi nok tid på de viktige sakene". Ofte er det ubegrenset av juridiske problemstillinger som det kan gripes fatt i, men det er ikke regningssvarende å drive en stor juridisk enhet når det i praksis ikke er en direkte inntektskilde. Derfor er det viktig å ta seg tid en gang hvert år til å se sin virksomhet fra et fugleperspektivet ellers blir det fort at en ikke ser skogen for bare trærne.
Noen forhold med å styre juridisk avdeling kan plasseres i kategorien styre at virksomheten har riktig kompetanse og kjernekompetanse. Hvilke type advokater/jurister bør virksomheten lønne selv og hvilke type juss trenger ikke virksomheten løpende men bør leies inn ved behov. For enkelte vil det være naturlig å hente inn spesialkompetanse ved forhold som skatt eller arbeidsrett da det enten er spesiell kompetanse i markedet eller det er behov for en armlengdes avstand. Men kjernekompetanse kan være knyttet til bransjespesifikk kompetanse slik som IT-rett, kontraksrett og selskapsrett.
Et annet element som jeg har skrevet om er å styre i forhold til å styre den juridiske risikoen, også omtalt som legal risk management eller contract risk management. Her vil det å ha en modell med både standardavtaler, avviksmaler til bransjestandarder, interne kontraktsprinsipper og evalueringsmodeller for risiko i kontrakt være relevant. Vel så viktig som malene er at virksomheten har prosesser for når slike elementer skal være på plass og hvem som har ansvar for implementering av råd fra juridisk avdeling. For min del har jeg også utvidet dette til også å ta et medansvar for QA-prosesser ved utvalgte forhandlinger/anskaffelser.
Det siste elementet, som egentlig er bakgrunnen for dette blogginnlegget, er forholdet til både relasjonsstyring og styring av juridisk avdeling. Juridisk avdeling er også en avdeling som bør og må evaluere seg selv jevnlig for å se hvordan den kan møte virksomhetens behov slik det til enhver tid er. Og det er også her forskjellen mellom en innleid advokat og en intern avdeling er tydelig. Nå skal jeg ta et forbehold om at jeg her tenker på juridiske avdelinger som understøtter primært mellomstore og store virksomheter fordi det er her skillet er tydeligere. En innleid advokat eller en som fungerer som "ansatt advokat" vil som oftest kun være involvert i en sak eller juridisk bistå i en sak hvor utfallet skjer der og da. En juridisk avdeling må og bør i større grad være oppmerksom på at en virksomhet ikke endrer seg umiddelbart men gjerne over tid. Det kan gjerne beskrives som "ting-tar-tid". Det er derfor viktig å ha en langsiktig plan for hvordan bistå virksomheten over tid, og hvordan juridisk avdeling kan bistå for å bidra til endre en virksomhet i positiv (eller ønsket) retning. En juridisk avdeling må styre sitt virke og forankre det oppover i organisasjonen. Dette arbeidet tar tid og det kan være nyttig å innhente råd og sponsorer i ledelsen som kan fronte arbeidet eller deler av dette.
Konteksten for min del er at en juridisk avdeling bør ha en plan for hva den skal oppnå eller ønsker å oppnå. Denne planen bør jevnlig revurderes og forankres. Når jeg satte i gang årets undersøkelse var det for å innehente forståelse for avdelingen, men også å starte prosessen med hva planen for neste år (eller periode) bør være for avdelingen. Så er håpet av til sammen vil dette resultere i at avdelingen, og virksomheten i neste omgang, når sine mål.
I skillet mellom "å være en virksomhets advokat" mot "å lede en juridisk avdeling", ligger et nesten usynlig skille mellom å bistå med juridiske råd fra sak til sak mot også å legge og styre en virksomhet fra et juridisk perspektiv. Nå skal det også nevnes at dette ikke er en eksakt vitenskap, men snarere min faktiske tanker om hva som er viktig i min juridiske avdeling.
Jeg har tidligere skrevet om at en juridisk avdeling har ansvaret for å styre den juridiske risikoen i en virksomhet. Dette kan gjøre både isolert sett fra sak til sak, og basert på den saken. Samtidig er det viktig å se denne styringen fra et overordnet perspektiv, slik som; "jobber vi med de riktige sakene" og "bruker vi nok tid på de viktige sakene". Ofte er det ubegrenset av juridiske problemstillinger som det kan gripes fatt i, men det er ikke regningssvarende å drive en stor juridisk enhet når det i praksis ikke er en direkte inntektskilde. Derfor er det viktig å ta seg tid en gang hvert år til å se sin virksomhet fra et fugleperspektivet ellers blir det fort at en ikke ser skogen for bare trærne.
Noen forhold med å styre juridisk avdeling kan plasseres i kategorien styre at virksomheten har riktig kompetanse og kjernekompetanse. Hvilke type advokater/jurister bør virksomheten lønne selv og hvilke type juss trenger ikke virksomheten løpende men bør leies inn ved behov. For enkelte vil det være naturlig å hente inn spesialkompetanse ved forhold som skatt eller arbeidsrett da det enten er spesiell kompetanse i markedet eller det er behov for en armlengdes avstand. Men kjernekompetanse kan være knyttet til bransjespesifikk kompetanse slik som IT-rett, kontraksrett og selskapsrett.
Et annet element som jeg har skrevet om er å styre i forhold til å styre den juridiske risikoen, også omtalt som legal risk management eller contract risk management. Her vil det å ha en modell med både standardavtaler, avviksmaler til bransjestandarder, interne kontraktsprinsipper og evalueringsmodeller for risiko i kontrakt være relevant. Vel så viktig som malene er at virksomheten har prosesser for når slike elementer skal være på plass og hvem som har ansvar for implementering av råd fra juridisk avdeling. For min del har jeg også utvidet dette til også å ta et medansvar for QA-prosesser ved utvalgte forhandlinger/anskaffelser.
Det siste elementet, som egentlig er bakgrunnen for dette blogginnlegget, er forholdet til både relasjonsstyring og styring av juridisk avdeling. Juridisk avdeling er også en avdeling som bør og må evaluere seg selv jevnlig for å se hvordan den kan møte virksomhetens behov slik det til enhver tid er. Og det er også her forskjellen mellom en innleid advokat og en intern avdeling er tydelig. Nå skal jeg ta et forbehold om at jeg her tenker på juridiske avdelinger som understøtter primært mellomstore og store virksomheter fordi det er her skillet er tydeligere. En innleid advokat eller en som fungerer som "ansatt advokat" vil som oftest kun være involvert i en sak eller juridisk bistå i en sak hvor utfallet skjer der og da. En juridisk avdeling må og bør i større grad være oppmerksom på at en virksomhet ikke endrer seg umiddelbart men gjerne over tid. Det kan gjerne beskrives som "ting-tar-tid". Det er derfor viktig å ha en langsiktig plan for hvordan bistå virksomheten over tid, og hvordan juridisk avdeling kan bistå for å bidra til endre en virksomhet i positiv (eller ønsket) retning. En juridisk avdeling må styre sitt virke og forankre det oppover i organisasjonen. Dette arbeidet tar tid og det kan være nyttig å innhente råd og sponsorer i ledelsen som kan fronte arbeidet eller deler av dette.
Konteksten for min del er at en juridisk avdeling bør ha en plan for hva den skal oppnå eller ønsker å oppnå. Denne planen bør jevnlig revurderes og forankres. Når jeg satte i gang årets undersøkelse var det for å innehente forståelse for avdelingen, men også å starte prosessen med hva planen for neste år (eller periode) bør være for avdelingen. Så er håpet av til sammen vil dette resultere i at avdelingen, og virksomheten i neste omgang, når sine mål.
Kommentarer
Legg inn en kommentar